Вот что надо учитывать при покупке обучения:

Контент
Учить надо тому, что полезно для достижения результатов. Примеры:

• Отработка возражений в крупных продажах - это то, чему учить не нужно. Надо учить продавать так, чтобы возражений не возникало. Это приносит выгодные и крупные сделки. Если продавец надеется на то, что отработает возражения, сделка намного чаще срывается.
• Контроль количества звонков в отделе продаж в крупных продажах (где у клиента может быть очень высокий LTV). Как результат увеличения количества звонков компания получает больше клиентов, но сами клиенты будут мелкими. Привлечение крупнейших, самых выгодных клиентов требует качества работы, а не количества попыток. Нередки случаи, когда после внедрения правильных методик у компании снижается количество клиентов, при этом выручка растёт кратно.

Материал также обязательно должен быть:

• Основан на фактах (исследованиях) - часто "авторские" курсы работают плохо или даже во вред применяющим их.
• Структурирован для упрощения усвоения.
• Сконструирован в соответствии с принципами обучения взрослых.
• Технологичен - понятно и алгоритмично описан с примерами, практическими упражнениями, типичными ошибками.

Если контент не соответствует работе обучаемых, ваши средства на обучения уже улетели в помойку еще до того, как обучение даже началось.

Преподаватель (тренер)
Именно этот человек организовывает магию внутри процесса обучения. Эта магия меняет способы, которыми люди работают, создает нейронные связи и, в конечном итоге, приводит к тому, что совершаются другие действия, приводящие к новым результатам.
Обязательные требования к тренеру:

• Глубокие знания предмета обучения. Без работающей теории практика - это всего лишь набор экспериментов с непонятными последствиями. Тренер должен свободно владеть современными методами продаж, переговоров, менеджмента, управления изменениями, публичных выступлений или того, чему еще вы решили обучиться сами и научить своих людей. Управлять людьми учат на MBA, продажам и переговорам на сегодня учат только на специализированных курсах и тренингах. В России массовых тренингов для тренеров по продажам не проводится, раньше изредка приезжали мировые звезды и проводили конференции. Обязательно также, чтобы тренер прочитал главные книги в предметной области. В области продаж, например, это "SPIN Selling", "Insight Selling", "The Challenger Sale" и другие. В области переговоров - все книги Уильями Юри и Роджера Фишера, "Start with NO" Кэмпа, "Never Split the Difference" Криса Восса.
• Практический опыт в предмете обучения. Для продаж - минимум 3 года, лучше 10 лет, для менеджмента - не менее 10 лет. Почему это важно? Теория, не примененная к практике, может подаваться аудитории очень... назовем это "экстравагантным" образом. Когда человек не понимает, как это работает в живой компании с живыми людьми, может неправильно использовать инструменты и не учитывать многих важнейших нюансов. Многие тренеры, которые не обладают таким опытом, рассказывают о том, что для того, чтобы быть врачом, не обязательно лично переболеть всеми болезнями. В этой же метофоре тренер - это не врач. Врач - это консультант, который продиагностировал организацию и назначил "лечение", т.е. разработал модель продаж, управления компанией, выступления и т.д., а затем сформировал курс обучения, "лекарство". Методист - это фармацевт, разработавший учебные материалы. А тренер - это как та медсестра, которая вам уколы ставит в чувствительные места вашего тела. Точно хотите, чтобы это был человек, который обладает только теоретическими знаниями?
• Способность вызвать доверие. Она, в основном, строится на знании предмета и практическом опыте, но тут необходимо добавить развитые коммуникативные навыки и презентабельный внешний вид (в том числе, во время онлайн-обучения).

Если вы пригласили не ту компанию, где консультант, методист и тренер не соответствуют профессиональным критериям, ваши деньги на обучение, опять же, отправились не по адресу. Это будет не инвестиция, а потери. Тренер-фрилансер соединяет в себе все перечисленные роли плюс роли вашего продавца (аккаунт-менеджера) и менеджера проекта и должен во всех них, конечно же, быть профессиональным!

Мотивация участников
Учатся только те сотрудники, которые хотят учиться!
Обучение сотрудникам следует "продавать". Они должны быть уверены, что компания в них вкладывает деньги, потому что верит в них, верит в дело, которое мы все вместе делаем. Обучение полезно не только компании, конечно же. Обученные сотрудники достигают более высоких результатов, они дороже на рынке. Для топовых сотрудников наличие регулярного обучения в компании - это огромное конкурентное преимущество конкретной позиции. В том числе и за счет обучения вы привлекаете лучших!
Если сотрудники учиться не хотят, ваши деньги, опять же, вылетели в трубу.

Внедрение
Именно на этапе внедрения больше всего теряется эффективность. Кривая забывания человека такова, что уже через 3 недели после качественного обучения человек помнит менее 30% материала, а через год применяет правильно и регулярно всего 10% методик.

Соответственно, необходимо обеспечить повторение и применение изученного!

На сегодня многими компаниями принята за стандарт модель 10/20/70, где 10% - это обучение силами внешнего (дорогого) тренера, 20% - это саморазвитие - книги, курсы, конференции, а 70% - развитие на рабочем месте с наставником. В нормальном случае наставником выступает непосредственный руководитель сотрудника, реже - специально назначенный штатный наставник или тренер. Это может делать, конечно, и внешний тренер, только это будет много дороже.

Для уверенного внедрения правильных действий и поведений делают следующие действия:

• Повторные обучения с тренером без нового контента (обычно через 2-6 месяцев).
• Еженедельные встречи один-на-один с руководителем, где разбирается работа сотрудника, проекты, сделки, успехи и сложности. Кроме того, часто на этих встречах используется схема коучинга GROW, позволяющая сотруднику самостоятельно развиваться, повышать эффективность, ставить себе новые цели.
• Еженедельные встречи отделом, где разбираются лучшие практики, неудачные случаи, практикуются методики, изученные на тренингах.
• Разнообразные методы контроля - двойные встречи (в присутствии наставника), сбор обратной связи с подчиненных руководителя (например, "насколько часто вы получаете наставничество от вашего непосредственного руководителя" - 1 раз в неделю, чаще 1 раза в месяц, реже 1 раза в месяц, никогда), прослушивание звонков с чек-листом и другие.
• Привязка KPI сотрудника к использованию полезных методик работы (они непосредственно связаны с результатом, при этом их применение полностью контролируется сотрудником, поэтому такого рода влияние на премиальные выплаты воспринимается как справедливое).

Компании, регулярно проделывающие всё перечисленное на всех уровнях менеджмента, внедряют до 80% инструментов, купленных у внешних поставщиков обучения. Те же компании, которые надеются на то, что сотрудники начнут применять изученное "как-нибудь сами", выбрасывают 90% средств, потраченных на обучение, в помойку.